Home | Nieuwsberichten | Vertrouwen is het fundament

Managers die niet regelmatig bijleren zijn schadelijk

Wanneer managers onvoldoende investeren in zelfontwikkeling heeft dat niet alleen een nadelig effect op hun eigen functioneren. Het heeft ook

invloed op de ontwikkelingsmogelijkheden van hun teamleden.

managers schaden zichzelf bijleren

Effectief opladen kost niets

‘Solvitur ambulando.’ Zeer relevant voor thuiswerkers.

Gedachten ordenen, oplossingen bedenken voor ingewikkelde problemen énde dagelijkse beweegquotum halen. Een echte 
3 in1. Het kan wanneer je slechts één beslissing neemt op het juiste moment…. #success4life#bewegen#slimmerwerken #blijfjezelfontwikkelen

Waarom je meer aan een korte wandeling hebt dan aan doorwerken tijdens de lunch

Natuurlijk weet je dat het verstandiger is om niet achter je bureau te lunchen. Maar ja, de zaken op je to-do-lijst voeren niet zichzelf uit en je hebt het al druk genoeg. Het zou je echter verbazen hoeveel beter je werkt als je tóch even eropuit gaat.

Dit artikel is afkomstig van MT- Next Generation Leadership

Vertrouwen is het fundament

Vertrouwen is het fundamentBen je leidinggevende? Vertrouwen is het fundament. Maak interesse tonen in je mensen tot je prioriteit. Vertrouwen krijgt vorm in de sociale interacties met mensen.

Wil jij ook meer succes door te werken aan vertrouwen? Dit is hoe je dat doet.

Als het er is, valt het zelden op, maar vertrouwen is hét geheim van succesvolle organisaties. Marieke Hoogenberg adviseert namens Great Place to Work organisaties over het bouwen en onderhouden van vertrouwen. Zij legt uit hoe managers dat praktisch kunnen doen.

Vertrouwen – de term kan soft in de oren klinken. Maar het verschil tussen organisaties met een hoge en die met een lage mate van vertrouwen op de werkvloer zijn in harde cijfers uit te drukken.

Uit onderzoek van Great Place to Work blijkt dat bedrijven met vertrouwen een hogere productiviteit hebben, meer omzet draaien, een lager verloop van medewerkers hebben, makkelijker sollicitanten aantrekken, en een krachtiger merk voeren.

Maar hoe werk je aan vertrouwen? Dat legt Marieke Hoogenberg uit. Zij houdt zich als consultant bij Great Place to Work bezig met de praktische kanten van vertrouwen – bij beslissers, in management-teams en op de werkvloer. Dit zijn haar tips voor managers. Lees ook meer over Managers die niet regelmatig bijleren zijn schadelijk en het belang van blijvende ontwikkeling managers.

1.Vertrouwen begint bij jezelf

De basis van vertrouwen is zelfvertrouwen. Managers die zichzelf wantrouwen, zullen bevestiging zoeken bij de verkeerde mensen: hun medewerkers. ‘Leiders met weinig zelfvertrouwen zijn in de praktijk niet geneigd om samen te werken. Ze vinden de verschillen tussen mensen en meningen vaak confronterend. Die leiders staan niet open voor feedback en krijgen vroeg of laat de neiging te onderdrukken en oekazes uit te sturen.’

Het goede nieuws is dat zelfvertrouwen te leren valt, zo vindt Hoogenberg. Ze geeft een concreet voorbeeld: ‘Als je jezelf voorneemt om iedere dag om 6 uur ’s ochtends een rondje te gaan hardlopen, en je blijft elke ochtend in je bed liggen, dan maak je jezelf minder geloofwaardig. Zo verlies je het vertrouwen in jezelf.’ Andersom gaat dat ook op: je kunt werken aan je zelfvertrouwen door ofwel je voornemens bij te stellen, ofwel je voornemens vaker uit te voeren. ‘Zelfvertrouwen is een kwestie van werken aan je integriteit door je intenties serieus te nemen.’

2.Vertrouwen krijgt een-op-een vorm

Heb je gewerkt aan je zelfvertrouwen, dan wordt het gemakkelijker om een-op-eenrelaties aan te gaan. Dat is belangrijk – immers, vertrouwen krijgt vorm in de sociale interacties met je mensen. Hoogenberg: ‘Ik kom veel managers en leiders tegen die uitstekende vakmensen zijn. Maar dat zijn nog niet de beste leiders.’ Een goede leider te worden, vergt aandacht. ‘Je moet interesse in je mensen tot je prioriteit zien te maken.’

Dat heeft volgens Hoogenberg veel met levenservaring te maken. ‘Jonge carrièremakers zijn doorgaans meer resultaatgericht. Ik sprak laatst een manager die zei zich beklaagde dat hij te regelmatig in zijn loopbaan voorbij is gegaan aan het maken van contact. Dat deed hij alleen maar omdat hij dat ook zo afkeek van collega’s.’ Dat is dan ook de tip van Hoogenberg voor managers: neem ook de kleine momenten serieus, want ook al gaan die niet over direct resultaat op korte termijn, op lange termijn zijn die momenten uiterst waardevol.

3.Vertrouwen: teambuilding

Slaat het vertrouwen in een werkomgeving om in wantrouwen, dan is dat vooral merkbaar in teams. Denk aan directieteams die niet meer door één deur kunnen, of projectteams die uiteenvallen. Vertrouwen bouwen heeft dan ook alles te maken met teamontwikkeling. Praktisch maakt Hoogenberg daarbij onderscheid tussen de verschillende fasen van een team. Bij de start van een team is vaak alles onzeker. Teams die langer onderweg zijn, werken vaak meer autonoom, met duidelijk vastgelegde normen, en helder verdeelde taken.

Elk team vraagt een andere focus voor de leider, vindt Hoogenberg. ‘In teams die meer naar binnen neigen, ontstaat snel een wij-zij-gevoel. Dat kan de eenheid in een organisatie bedreigen. Jonge teams vragen vaak meer sturing, en dus directief leiderschap. Pas daarom altijd je leiderschap aan op de fase van je team. En zorgt voor een structuur die de cultuur ondersteunt.’ Omwille van dat laatste tipt Hoogenberg beslissers om teamcoaching te overwegen. ‘Je hebt namelijk altijd te maken met verschillende interventieniveaus: of je nu ingrijpt op inhoud, proces of emoties, de vertrouwensband kan erdoor worden beïnvloed.’

4.Een cultuur van vertrouwen

Als het bouwen aan vertrouwen op de bovenstaande drie niveaus vorm heeft gekregen, dan zal dat zijn gevolgen hebben in de hele organisatie. ‘Je leest vertrouwen altijd af aan hoe de structuren, systemen, processen, beleidslijnen en kaders zijn opgesteld, kortom, hoe de hele organisatie werkt.’

Dat gaat juist om processen die kleinigheden lijken, stelt Hoogenberg, die een voorbeeld geeft. ‘Als je als organisatie stelt dat vertrouwen belangrijk is, en er komt een nieuwe medewerker, die een nieuwe laptop moet krijgen, die er op dag 1 nog niet is, en nog besteld moet worden, dan klopt dat niet. Want wat zegt het over je vertrouwen als iedere aanvraag van een laptop door een bureaucratische molen gaat? In organisaties waar dat vertrouwen diepgeworteld is, zal dat proces vroeg of laat worden versneld.’

Dat laatste maakt dat het werken in zo’n organisatie als prettiger wordt ervaren. ‘En ook het leven buiten je werk wordt een stuk fijner, onderstreept Hoogenberg. ‘Het zal jou en je mensen meer energie opleveren, en meer plezier in het samenwerken.’

Het artikel vertrouwen is het fundament is afkomstig van MT- Next Generation Leadership

Innerlijke criticus vooral bang voor controleverlies

Hoeveel energie kost het jouw innerlijke criticus om de (schijn)controle te behouden?

Vier suggesties om er eens anders tegenaan te kijken. #blijfjezelfontwikkelen

vrouw in spiegelVier manieren om je innerlijke perfectionist het zwijgen op te leggen

Je gedachten hebben een grote invloed op hoe je je voelt en gedraagt. De gesprekken die je in je hoofd met jezelf hebt kunnen je een duwtje in de rug geven, maar evengoed een obstakel vormen tussen jou en de doelen die je wil bereiken. We verzamelden vier manieren waarop je kunt afrekenen met je te strenge zelf.

Millennials helemaal niet zo engaged. Wat doe je eraan?

Als we de statistici mogen geloven, bestaat in 2020 de helft van de wereldwijde beroepsbevolking uit millennials – mensen die zijn geboren tussen 1980 en 2000. Dat betekent dat leiders en organisaties zich wel eens achter de oren mogen krabben. Want die millennials – zo wijzen weer andere cijfers uit – zijn helemaal niet zo engaged als vaak wordt gedacht. Terwijl juist engagement een belangrijke factor is voor organisatiesucces.

Geen bevlogener medewerker dan de jonge medewerker, is het beeld. Maar dat beeld behoeft dringend bijstelling. Dolenthousiast en boordevol idealen zijn ze als ze bij een organisatie starten.  ‘Jonge honden’ worden ze vaak genoemd. Maar al snel neemt ons enthousiasme af. Een deel pakt zijn biezen en gaat op zoek naar een werkplek die wél aan hun voorwaarden voor betrokkenheid en bevlogenheid voldoet. Weg frisse wind. Weg innovatiekracht. Een ander deel voegt zich bij de overgrote meerderheid van de werkenden die ‘gewoon hun werk doen’. Zonder passie. Zonder drive. Van hen hoef je geen extra inzet of nieuwe ideeën te verwachten. Het kan ze gewoon niet meer zoveel schelen. Je kunt je afvragen wat erger is: als ze gaan of als ze blijven.

Maar 29% van de millennials is engaged, blijkt uit onderzoek van Gallup.

5 behoeften van generatie Y   

Waarom zijn ze zo weinig engaged? In een reeks blogs over werkgeluk beschrijven de drie Happyholics 5 behoeften van de millennials – ook wel generatie Y. Persoonlijk contact met collega’s en leidinggevende is er daar één van. Ontwikkelingsmogelijkheden, vrijheid en waardering – in de vorm van oprechte complimenten, positieve feedback en vertrouwen – zijn andere. Maar als het om engagement gaat, telt voor millennials vooral de behoefte aan betekenisvol werk. Millennials vinden het belangrijk om zich in te zetten voor een doel waarin zij geloven. Ze willen toegevoegde waarde leveren, de wereld een beetje mooier maken. Het liefst maken ze deel uit van een team, een gemeenschap, iets dat groter is dan zijzelf, om sámen het verschil te maken.

Leiders moeten ervoor zorgen dat de purpose echt wordt gevoeld

Daarom kiezen zij als het even kan voor bedrijven en organisaties die een positieve impact op de samenleving hebben. Voor wie behoefte heeft aan harde cijfers: onderzoeksbureau Gallup constateert in 2016 dat 67% van de millennials engaged is als de missie of de purpose van de organisatie hen het gevoel geeft dat ze zinvol werk doen. Hebben ze dat gevoel niet dan is maar 14% engaged. Organisaties doen er dan ook goed aan ervoor te zorgen dat hun purpose meer is dan een paar inspirerende woorden op een website. Daar ligt een belangrijke rol voor de leiders. Het is aan hen om ervoor te zorgen dat de purpose daadwerkelijk wordt gevoeld en de weg ernaartoe helder is. Om hun medewerkers te inspireren en enthousiasmeren, door hun te laten zien hoe zij in dat grotere plaatje passen en waarom hun aandeel zo belangrijk is.

MFiguur1_Model_BlessingWhiteaximale inzet + maximale tevredenheid = engagement

Engagement is zowel de verantwoordelijkheid van organisaties als van individuele medewerkers. Om uit te leggen hoe dit werkt, zie hier een vereenvoudigde versie van het X-model van Employee Engagement van global adviesbureau BlessingWhite. De twee assen van deze X staan voor de organisatie en de individuele medewerker. Wat de organisatie nodig heeft om succesvol te zijn, is de maximale inzet en bijdrage van haar medewerkers. Waar de individuele medewerker behoefte aan heeft, is maximale tevredenheid – ook wel werkgeluk genoemd. Dragen medewerkers maximaal bij én zijn ze maximaal tevreden, dan is er sprake van engagement.

Veel millennials in groep Crashers & Burners

Het betreft – zoals het model laat zien en de cijfers aantonen – een zeer kleine groep. Groter zijn de groepen ‘zeer tevreden, onvoldoende performance’ (denk aan de ‘jonge hond’ die nog niet goed weet waar en hoe hij het beste uit zichzelf haalt) en ‘hoge performance, ontevreden’. Vooral in deze groep, door BlessingWhite de Crashers & Burners genoemd, zitten veel millennials. Burn-out wordt niet voor niks de ‘millennialziekte’ genoemd.

Tot slot is er de groep van medewerkers die ‘disengaged’ zijn – niet tevreden, niet productief. Zij hebben een negatieve invloed op zowel de werksfeer als de (team)prestaties. Al deze groepen vragen om aandacht – elke groep op een andere manier. En met ‘al deze groepen’ wordt ook de groep medewerkers die engaged is, bedoeld. Want engagement is geen status quo. Anders gezegd: het vergt continue inzet om mensen betrokken en bevlogen te houden.

Hoe hou je millennials engaged?

Maar hoe hou je millennials betrokken en bevlogen? En hoe engage je hen die dat nog niet zijn? De millennial moet vooral zelf aan de bak. Maar hij hoeft het niet alleen te doen: engagement is een gedeelde verantwoordelijkheid van leidinggevenden  en individuele medewerkers. Daarbij is het aan de medewerker om:
1. zelfinzicht te vergaren: inzicht te krijgen in zijn doelen, drijfveren, hoe succes er voor hem uitziet en wat hij wil bereiken;
2. te communiceren met zijn leidinggevende – niet alleen over zijn ambities en behoeften, maar ook om helder te krijgen wat de organisatie precies van hem verwacht;
3. hier vervolgens actie op te ondernemen.

5 ‘taken’ van de leidinggevende

Voor de leidinggevende is het essentieel dat hij het belang van engagement inziet. Bij zijn rol hoort dat hij:
1. de medewerker coacht en ondersteunt in zijn dagelijks werk, persoonlijke en professionele ontwikkeling;
2. zorgt voor alignment (het op één lijn brengen) van de interesses en talenten van de medewerker en de missie, visie en purpose van de organisatie;
3. inspanningen en prestaties van medewerker(s) die bij de organisatiedoelen passen herkent en hier zijn waardering voor uitspreekt;
4. de medewerker het vertrouwen, de ruimte en de vrijheid geeft om zelf te bepalen waar, wanneer en hoe hij zijn werk doet;
5. elk individueel teamlid betrekt bij het gesprek over wat belangrijk is voor de organisatie, het team en hemzelf.

De happy millennial

De oplettende lezer herkent hierin de 5 eerder genoemde behoeften van millennials – de mensen die het niet doen voor de poen, maar op zoek zijn naar zingeving en geluk (ook wel ‘de happyholics’): persoonlijk contact, waardering en feedback, ontwikkelingsmogelijkheden, vrijheid en betekenisvol werk. Een happy millennial is een engaged millennial. En andersom. En daar is elke organisatie bij gebaat.

Door Glenn Holster(1987) verschenen in OnTopic van Insightsbenelux.com