Liminaal Denken met Extreem Eigenaarschap
In perioden van transitie – wanneer het oude niet meer werkt en het nieuwe nog geen vaste vorm heeft gekregen – ontstaat er een spanningsvolle ruimte vol onzekerheid én dus ook potentieel. Juist daar komt een andere vorm van leiderschap tot bloei: liminaal leiderschap, gedragen door extreem eigenaarschap.
Dit is leiderschap dat niet wacht op helderheid of oplossingen aandraagt, maar actief het voortouw neemt in het vormgeven van de tussenruimte. Niet vanuit controle, maar vanuit aanwezigheid, moed en collectief bewustzijn.
Meervoudig leiderschap: leren schakelen tussen rollen
Liminale leiders navigeren door complexiteit door steeds opnieuw de juiste rol te kiezen. Geen eendimensionale stijl, maar een bewust schakelen tussen:
De ceremoniemeester: creëert veilige ruimte voor dialoog en terugkerende rituelen.
- De chief: geeft richting, houdt koers en straalt vertrouwen uit.
De elder: bewaakt de geschiedenis, cultuur en kernwaarden van het team of de organisatie.
De kunstenaar: prikkelt de verbeelding, experimenteert, ziet mogelijkheden waar anderen limieten zien.
De manager: brengt structuur, ritme en borging in het proces van verandering.
Sterk leiderschap in transitie betekent weten wanneer welke rol nodig is – en de flexibiliteit om daartussen te bewegen.
Liminaal leiderschap vraagt extreem eigenaarschap
Daar waar veel leiders wachten op duidelijkheid of goedkeuring, neemt de liminale leider volledige verantwoordelijkheid voor het begeleiden van het team door de tussenruimte. Vanuit het principe van Extreme Ownership geldt: wat er ook gebeurt, jij draagt verantwoordelijkheid – voor zowel het proces als de cultuur.
Casus 1: Herstructurering in een zorgorganisatie – ruimte voor het oude én het nieuwe
Een zorgorganisatie moest een volledige afdeling sluiten. In plaats van dit als een puur rationele operatie te benaderen, koos directeur Marije voor een liminale benadering. Ze organiseerde wekelijks reflectieve bijeenkomsten, met ruimte voor emoties, verhalen, én nieuwe ideeën. Ze stelde zich kwetsbaar op: “Ik weet het nog niet precies, maar ik neem verantwoordelijkheid voor hoe we hier samen doorheen gaan.”
Door haar rol als ceremoniemeester (ruimte en rituelen) en wisselend als chief (richting), elder (waarden), en manager (structuur), ontstond er rust en vertrouwen. Zelfs vertrekkende medewerkers gaven aan zich gezien en gehoord te voelen.
Casus 2: Doorbraak in een vastgelopen IT-organisatie – eigenaarschap activeren
Binnen een IT-organisatie was een ‘eilandencultuur’ ontstaan: afdelingen werkten langs elkaar heen en samenwerking stokte. De nieuwe teamlead, David, besloot het anders aan te pakken. Hij startte met één vraag: “Wat houden we vast dat ons niet meer dient?”
In plaats van direct processen te herstructureren, creëerde hij een proces van dialoog en ritueel: wekelijkse ‘verbindingsmomenten’ waarin teamleden reflecteerden op hun bijdrage, blokkades en samenwerking. In dit traject schakelde hij voortdurend tussen de rol van elder (herken de patronen van het verleden), kunstenaar (visualiseer een nieuw werkmodel), chief (houd visie vast) en manager (borg het nieuwe ritme).
Na twee maanden was de sfeer fundamenteel veranderd: waar eerder werd gewacht of gewezen, werd nu initiatief genomen.
Lessen voor leiders in transitie
Durf eigenaarschap te nemen over proces én emotie – wacht niet op toestemming om het verschil te maken.
Schakel bewust tussen leiderschapsrollen – één stijl is onvoldoende in een dynamisch veld.
Creëer ruimte voor betekenisgeving – rituelen, reflectiemomenten en gezamenlijke taal bouwen vertrouwen.
Wees zichtbaar in je leiderschap – modelleer wat je vraagt van anderen.
Versterk collectief eigenaarschap – maak duidelijk dat transformatie geen solo-actie is.
Slotgedachte
Liminale leiders staan niet boven of buiten het proces – ze zijn er middenin, met volledige aanwezigheid en eigenaarschap. Door meervoudig leiderschap te combineren met extreme verantwoordelijkheid, vormen zij de schakel tussen wat was en wat kan worden.
Zij leiden niet naar de toekomst, maar door de tussenruimte – en precies dáár gebeurt de diepste verandering.
Gebaseerd op het gedachtegoed van Jitske Kramer over Liminaal leiderschap (Boom Management, 2017) en de principes van “Extreme Ownership” van Willink & Babin (2015).
Jouw volgende stap!
Wil je hiermee aan de slag in jouw team of als individu? Neem gerust contact op. Bij Success4Life begeleiden we je graag in het loslaten van wat je nu nog tegenhoudt – en het versterken van wat je vooruithelpt.