Home | Nieuwsberichten | Success4Life verhuist na brand
Success4Life verhuist na brand
Door een uitslaande brand op zondag 21 maart is het kantoor van Success4Life aan Lylantse Plein in Capelle a/d IJssel verloren gegaan. Het vuur van de brand in de naastgelegen meubelzaak heeft onze ruimtes weliswaar niet bereikt, maar volgens de brandweer moeten we ze als onbruikbaar beschouwen. Gelukkig is niemand gewond geraakt.
Dat niet alleen wij fijne herinneringen hadden aan plek waar Succes4Life acht jaar kantoor hield, bleek uit de hartverwarmende berichten van onze relaties die maandagochtend letterlijk binnenstroomden. Veel dank daarvoor. Hierdoor stonden wij ook bewust stil bij de veel trajecten die daar zijn ontworpen en vormgegeven. Niet te spreken van ook heel wat uren coaching die we daar mochten begeleiden.
Het is fijn om te beseffen dat we zo’n warm netwerk hebben. Door snel schakelen en flexibiliteit van onze klanten konden alle online trajecten en coachsessies volgens planning doorgaan. Daarvoor danken wij Tribes Towers Capelle die binnen 24 uur te kennen gaf dat we daar terecht konden..
Inmiddels hebben we een vaste nieuwe locatie gevonden, die uitstekend past bij de filosofie van Success4Life.
Campus Delta is een innovatief kantoorconcept van vijf kantoorvilla’s aan de Rietbaan in Capelle aan den IJssel. Op deze fijne, multifunctionele plek zetten wij ons werk met veel plezier voort. Wij danken Campus Delta en Lobke voor het snelle handelen én mee-ondernemen.
Met enig weemoed nemen wij afscheid van Wim Schipper en Dick van Middelkoop, die ons acht mooie jaren aan Lylantse Plein 1 hebben bezorgd.
Nieuw bezoekadres:
Campus Delta
Rietbaan 2, 2908 LP
Capelle aan den IJssel
Plan hier je route
Wij zijn telefonisch bereikbaar op onze 06-nummers.
Gezondheid en bewuste groei in 2021!
Reflecterend op 2020 werd voor velen duidelijk dat flexibiliteit, aanpassingsvermogen en aandacht voor persoonlijke ontwikkeling, gezondheid en voedende relaties van onschatbare waarde is.
Hartelijke dank aan alle relaties voor het in ons gestelde vertrouwen tijdens bijzondere en inspirerende ontwikkeltrajecten het afgelopen jaar. Uiteraard staan we ook in 2021 voor jullie klaar.
Wij wensen jou, en iedereen die voor jou belangrijk is, een mooi en gelukkig nieuwjaar toe.
Gezondheid en bewuste groei!
Rik Uiterwijk en Joanna Uiterwijk
Managers die niet regelmatig bijleren zijn schadelijk
Wanneer managers onvoldoende investeren in zelfontwikkeling heeft dat niet alleen een nadelig
effect op hun eigen functioneren. Het heeft ook invloed op de ontwikkelingsmogelijkheden van hun teamleden.
In Nederland wordt flink geïnvesteerd in de ontwikkeling van personeel. Ruim de helft van de Nederlandse arbeidspopulatie (52,2 procent) nam in 2016 deel aan een werkgerelateerde cursus. Onder hoogopgeleiden ligt dit percentage zelfs op 67,7. Grote bedrijven geven in doorsnee 1.100 euro uit per cursusdeelnemer uit, terwijl kleine bedrijven met 1.000 euro niet ver achterblijven. Een overgrote meerderheid van de Nederlandse bedrijven heeft een opleidingsbeleid vastgelegd. Hiermee scoort Nederland zelfs boven het internationale gemiddelde.
Managers in Nederland worden regelmatig vakinhoudelijk bijgespijkerd en dat lijkt een verstandige keuze. In een blog op MITSloan Management Review waarschuwt Marc Zao-Sanders voor de gevolgen van managers die zichzelf niet afdoende ontwikkelen. Zao-Sanders is oprichter en CEO van Filtered, een bedrijf tot online trainingsprogramma’s verkoopt. Zijn belang bij de boodschap is evident, maar hij onderbouwt deze helder. Hij haalt een Amerikaanse analyse aan waaruit blijkt dat het gat tussen benodigde en aanwezige vaardigheden bij managers een stuk groter is dan bij hun ondergeschikten. Tegelijkertijd concludeert Gallup dat veel managers tevreden zijn met hun eigen prestaties en daarom geen noodzaak tot verandering zien. De hoofdeconoom van de Britse centrale bank noemt het gebrek aan goede leiders de oorzaak voor de stagnering van de Britse productiviteit.
Concrete doelen
Zao-Sanders betoogt dat wanneer managers niet blijven werken aan de ontwikkeling van hun vaardigheden hun ondergeschikten dit ook sneller doen. Hij stelt dat medewerkers alleen de tijd voor zelfontwikkeling durven te nemen als managers hen aanmoedigen en zelf het goede voorbeeld geven. De oprichter van Filtered ziet hier een belangrijke rol weggelegd voor senior executives die managers de ruimte moeten geven om prioriteit te geven aan learning and development. Als voorbeeld haalt hij Microsoft CEO Satya Nadella aan die wil dat zijn team geen ‘know-it-all’, maar een ‘learning-it-all’-houding aanneemt. Randall Stephenson, de hoogste man bij AT&T, wil dat zijn medewerkers 5 tot 10 uur per week besteden aan zelfontwikkeling. Volgens Zao-Sanders kan het opstellen van dergelijke tastbare en concrete doelen ertoe leiden dat medewerkers op alle niveaus zichzelf blijven ontwikkelen. Daarnaast zouden managers medebeoordeeld moeten worden op in hoeverre zij zichzelf blijven ontwikkelen.
Effectief opladen kost niets
‘Solvitur ambulando.’ Zeer relevant voor thuiswerkers.
Gedachten ordenen, oplossingen bedenken voor ingewikkelde problemen énde dagelijkse beweegquotum halen. Een echte 3 in 1. Het kan wanneer je slechts één beslissing neemt op het juiste moment…. #success4life, #bewegen, #slimmerwerken #blijfjezelfontwikkelen
Waarom je meer aan een korte wandeling hebt dan aan doorwerken tijdens de lunch
Natuurlijk weet je dat het verstandiger is om niet achter je bureau te lunchen. Maar ja, de zaken op je to-do-lijst voeren niet zichzelf uit en je hebt het al druk genoeg. Het zou je echter verbazen hoeveel beter je werkt als je tóch even eropuit gaat.
Dit artikel is afkomstig van MT- Next Generation Leadership
Vertrouwen is het fundament
Ben je leidinggevende? Vertrouwen is het fundament. Maak interesse tonen in je mensen tot je prioriteit. Vertrouwen krijgt vorm in de sociale interacties met mensen.
Wil jij ook meer succes door te werken aan vertrouwen? Dit is hoe je dat doet.
Als het er is, valt het zelden op, maar vertrouwen is hét geheim van succesvolle organisaties. Marieke Hoogenberg adviseert namens Great Place to Work organisaties over het bouwen en onderhouden van vertrouwen. Zij legt uit hoe managers dat praktisch kunnen doen.
Vertrouwen – de term kan soft in de oren klinken. Maar het verschil tussen organisaties met een hoge en die met een lage mate van vertrouwen op de werkvloer zijn in harde cijfers uit te drukken.
Uit onderzoek van Great Place to Work blijkt dat bedrijven met vertrouwen een hogere productiviteit hebben, meer omzet draaien, een lager verloop van medewerkers hebben, makkelijker sollicitanten aantrekken, en een krachtiger merk voeren.
Maar hoe werk je aan vertrouwen? Dat legt Marieke Hoogenberg uit. Zij houdt zich als consultant bij Great Place to Work bezig met de praktische kanten van vertrouwen – bij beslissers, in management-teams en op de werkvloer. Dit zijn haar tips voor managers. Lees ook meer over Managers die niet regelmatig bijleren zijn schadelijk en het belang van blijvende ontwikkeling managers.
1.Vertrouwen begint bij jezelf
De basis van vertrouwen is zelfvertrouwen. Managers die zichzelf wantrouwen, zullen bevestiging zoeken bij de verkeerde mensen: hun medewerkers. ‘Leiders met weinig zelfvertrouwen zijn in de praktijk niet geneigd om samen te werken. Ze vinden de verschillen tussen mensen en meningen vaak confronterend. Die leiders staan niet open voor feedback en krijgen vroeg of laat de neiging te onderdrukken en oekazes uit te sturen.’
Het goede nieuws is dat zelfvertrouwen te leren valt, zo vindt Hoogenberg. Ze geeft een concreet voorbeeld: ‘Als je jezelf voorneemt om iedere dag om 6 uur ’s ochtends een rondje te gaan hardlopen, en je blijft elke ochtend in je bed liggen, dan maak je jezelf minder geloofwaardig. Zo verlies je het vertrouwen in jezelf.’ Andersom gaat dat ook op: je kunt werken aan je zelfvertrouwen door ofwel je voornemens bij te stellen, ofwel je voornemens vaker uit te voeren. ‘Zelfvertrouwen is een kwestie van werken aan je integriteit door je intenties serieus te nemen.’
2.Vertrouwen krijgt een-op-een vorm
Heb je gewerkt aan je zelfvertrouwen, dan wordt het gemakkelijker om een-op-eenrelaties aan te gaan. Dat is belangrijk – immers, vertrouwen krijgt vorm in de sociale interacties met je mensen. Hoogenberg: ‘Ik kom veel managers en leiders tegen die uitstekende vakmensen zijn. Maar dat zijn nog niet de beste leiders.’ Een goede leider te worden, vergt aandacht. ‘Je moet interesse in je mensen tot je prioriteit zien te maken.’
Vertrouwen is de strategie die overal werkt
Een hoge mate van vertrouwen binnen organisaties is essentieel en zorgt voor meer energie, focus en betere resultaten. Ontdek de 7 stappen voor het vergroten van vertrouwen.
Dat heeft volgens Hoogenberg veel met levenservaring te maken. ‘Jonge carrièremakers zijn doorgaans meer resultaatgericht. Ik sprak laatst een manager die zei zich beklaagde dat hij te regelmatig in zijn loopbaan voorbij is gegaan aan het maken van contact. Dat deed hij alleen maar omdat hij dat ook zo afkeek van collega’s.’ Dat is dan ook de tip van Hoogenberg voor managers: neem ook de kleine momenten serieus, want ook al gaan die niet over direct resultaat op korte termijn, op lange termijn zijn die momenten uiterst waardevol.
3.Vertrouwen: teambuilding
Slaat het vertrouwen in een werkomgeving om in wantrouwen, dan is dat vooral merkbaar in teams. Denk aan directieteams die niet meer door één deur kunnen, of projectteams die uiteenvallen. Vertrouwen bouwen heeft dan ook alles te maken met teamontwikkeling. Praktisch maakt Hoogenberg daarbij onderscheid tussen de verschillende fasen van een team. Bij de start van een team is vaak alles onzeker. Teams die langer onderweg zijn, werken vaak meer autonoom, met duidelijk vastgelegde normen, en helder verdeelde taken.
Elk team vraagt een andere focus voor de leider, vindt Hoogenberg. ‘In teams die meer naar binnen neigen, ontstaat snel een wij-zij-gevoel. Dat kan de eenheid in een organisatie bedreigen. Jonge teams vragen vaak meer sturing, en dus directief leiderschap. Pas daarom altijd je leiderschap aan op de fase van je team. En zorgt voor een structuur die de cultuur ondersteunt.’ Omwille van dat laatste tipt Hoogenberg beslissers om teamcoaching te overwegen. ‘Je hebt namelijk altijd te maken met verschillende interventieniveaus: of je nu ingrijpt op inhoud, proces of emoties, de vertrouwensband kan erdoor worden beïnvloed.’
4.Een cultuur van vertrouwen
Als het bouwen aan vertrouwen op de bovenstaande drie niveaus vorm heeft gekregen, dan zal dat zijn gevolgen hebben in de hele organisatie. ‘Je leest vertrouwen altijd af aan hoe de structuren, systemen, processen, beleidslijnen en kaders zijn opgesteld, kortom, hoe de hele organisatie werkt.’
Dat gaat juist om processen die kleinigheden lijken, stelt Hoogenberg, die een voorbeeld geeft. ‘Als je als organisatie stelt dat vertrouwen belangrijk is, en er komt een nieuwe medewerker, die een nieuwe laptop moet krijgen, die er op dag 1 nog niet is, en nog besteld moet worden, dan klopt dat niet. Want wat zegt het over je vertrouwen als iedere aanvraag van een laptop door een bureaucratische molen gaat? In organisaties waar dat vertrouwen diepgeworteld is, zal dat proces vroeg of laat worden versneld.’
Dat laatste maakt dat het werken in zo’n organisatie als prettiger wordt ervaren. ‘En ook het leven buiten je werk wordt een stuk fijner, onderstreept Hoogenberg. ‘Het zal jou en je mensen meer energie opleveren, en meer plezier in het samenwerken.’
Het artikel vertrouwen is het fundament is afkomstig van MT- Next Generation Leadership
26 september 2019 | Wilbert Geijtenbeek | Great Place to Work |
Innerlijke criticus vooral bang voor controleverlies
Hoeveel energie kost het jouw innerlijke criticus om de (schijn)controle te behouden?
Vier suggesties om er eens anders tegenaan te kijken. #blijfjezelfontwikkelen
Vier manieren om je innerlijke perfectionist het zwijgen op te leggen
Je gedachten hebben een grote invloed op hoe je je voelt en gedraagt. De gesprekken die je in je hoofd met jezelf hebt kunnen je een duwtje in de rug geven, maar evengoed een obstakel vormen tussen jou en de doelen die je wil bereiken. We verzamelden vier manieren waarop je kunt afrekenen met je te strenge zelf.
1.Het is gewoonweg niet de waarheid
Zo goed als die stem in je hoofd je meent te kennen zou je denken dat-ie het beste met je voorheeft, maar in werkelijkheid is je innerlijke criticus vooral bang om de controle te verliezen – en houdt daarom vast aan wat-ie kent. Volgens psycholoog Lisa Firestone, auteur van het boek Conquer Your Critical Inner Voice, is het goed mogelijk dat je bepaalde ideeën hebt aangeleerd op basis van destructieve vroege levenservaringen. Daarover schrijft ze: ‘Probeer te identificeren wat die kritische stem je vertelt. Erken dat dit denkproces los staat van de werkelijke situatie. Vergeet bovenal niet dat je kritische innerlijke stem gewoonweg geen weerspiegeling is van de realiteit.’
2. Bedenk hoe erg het écht zou zijn als het wel waar was
Gek genoeg is het verleidelijk je voor te stellen dat iets eindigt in een complete catastrofe. Maar meestal is zelfs de worstcase-scenario niet zo erg als we neigen te denken. Wees eerlijk: zou het stilvallen tijdens een belangrijke presentatie echt onherstelbare schade aan je carrière toebrengen? Of zou je je eruit kunnen redden, zoals je eerder al bij andere tegenslagen lukte? Jezelf eraan herinneren dat je moeilijke tijden of problemen aankunt, verhoogt je zelfvertrouwen en vermindert het constante spervuur van zorgwekkende gedachten, vertelt business psychotherapeut Amy Morin aan Forbes.
3. Falen betekent niet het einde van de wereld (of je carrière)
Bewust of onbewust vergelijk je eigen pad met dat van anderen. Social media maakt dat makkelijker dan ooit. Alleen, met een leven dat altijd alleen maar op rolletjes loopt kom je er niet. De meeste mensen die blij zijn met hun loopbaan en leven hebben dat dikwijls ‘the hard way’ moeten leren. Juist fouten maken én die onder ogen durven komen, zorgt ervoor dat je groeit. De Boeddhistische non Pema Chödrön zegt hierover: ‘Alleen door onszelf telkens weer bloot te stellen aan vernietiging zijn we in staat het onverwoestbare in onszelf te vinden.’
4. Leer jezelf beter om te gaan met kritiek
Voor wie worstelt met perfectionisme kan feedback voelen als een heet brandijzer. Dat is niet gek: neurologen hebben ontdekt dat ons brein kritiek ervaart als een bedreiging voor ons voortbestaan. Dat activeert echter onze vlucht-of-vechtreactie, waardoor ons vermogen de zaken nog helder te zien vermindert. ‘De sterke negatieve emotie veroorzaakt door kritiek beperkt de toegang tot bestaande neurale circuits en roept cognitieve, emotionele en perceptuele beperkingen op,’ vertelt psycholoog Richard Boyatzis aan Harvard Business Review. Daardoor lijkt eventuele kritiek erger dan dat het is – en beperk je bovendien je eigen vaardigheden als je jezelf constant bekritiseert, onnodig of niet. Niet doen dus.
Dit artikel is afkomstig van MT- Next Generation Leadership
Millennials helemaal niet zo engaged. Wat doe je eraan?
Als we de statistici mogen geloven, bestaat in 2020 de helft van de wereldwijde beroepsbevolking uit millennials – mensen die zijn geboren tussen 1980 en 2000. Dat betekent dat leiders en organisaties zich wel eens achter de oren mogen krabben. Want die millennials – zo wijzen weer andere cijfers uit – zijn helemaal niet zo engaged als vaak wordt gedacht. Terwijl juist engagement een belangrijke factor is voor organisatiesucces.
Geen bevlogener medewerker dan de jonge medewerker, is het beeld. Maar dat beeld behoeft dringend bijstelling. Dolenthousiast en boordevol idealen zijn ze als ze bij een organisatie starten. ‘Jonge honden’ worden ze vaak genoemd. Maar al snel neemt ons enthousiasme af. Een deel pakt zijn biezen en gaat op zoek naar een werkplek die wél aan hun voorwaarden voor betrokkenheid en bevlogenheid voldoet. Weg frisse wind. Weg innovatiekracht. Een ander deel voegt zich bij de overgrote meerderheid van de werkenden die ‘gewoon hun werk doen’. Zonder passie. Zonder drive. Van hen hoef je geen extra inzet of nieuwe ideeën te verwachten. Het kan ze gewoon niet meer zoveel schelen. Je kunt je afvragen wat erger is: als ze gaan of als ze blijven.
Maar 29% van de millennials is engaged, blijkt uit onderzoek van Gallup.
5 behoeften van generatie Y
Waarom zijn ze zo weinig engaged? In een reeks blogs over werkgeluk beschrijven de drie Happyholics 5 behoeften van de millennials – ook wel generatie Y. Persoonlijk contact met collega’s en leidinggevende is er daar één van. Ontwikkelingsmogelijkheden, vrijheid en waardering – in de vorm van oprechte complimenten, positieve feedback en vertrouwen – zijn andere. Maar als het om engagement gaat, telt voor millennials vooral de behoefte aan betekenisvol werk. Millennials vinden het belangrijk om zich in te zetten voor een doel waarin zij geloven. Ze willen toegevoegde waarde leveren, de wereld een beetje mooier maken. Het liefst maken ze deel uit van een team, een gemeenschap, iets dat groter is dan zijzelf, om sámen het verschil te maken.
Leiders moeten ervoor zorgen dat de purpose echt wordt gevoeld
Daarom kiezen zij als het even kan voor bedrijven en organisaties die een positieve impact op de samenleving hebben. Voor wie behoefte heeft aan harde cijfers: onderzoeksbureau Gallup constateert in 2016 dat 67% van de millennials engaged is als de missie of de purpose van de organisatie hen het gevoel geeft dat ze zinvol werk doen. Hebben ze dat gevoel niet dan is maar 14% engaged. Organisaties doen er dan ook goed aan ervoor te zorgen dat hun purpose meer is dan een paar inspirerende woorden op een website. Daar ligt een belangrijke rol voor de leiders. Het is aan hen om ervoor te zorgen dat de purpose daadwerkelijk wordt gevoeld en de weg ernaartoe helder is. Om hun medewerkers te inspireren en enthousiasmeren, door hun te laten zien hoe zij in dat grotere plaatje passen en waarom hun aandeel zo belangrijk is.
M
aximale inzet + maximale tevredenheid = engagement
Engagement is zowel de verantwoordelijkheid van organisaties als van individuele medewerkers. Om uit te leggen hoe dit werkt, zie hier een vereenvoudigde versie van het X-model van Employee Engagement van global adviesbureau BlessingWhite. De twee assen van deze X staan voor de organisatie en de individuele medewerker. Wat de organisatie nodig heeft om succesvol te zijn, is de maximale inzet en bijdrage van haar medewerkers. Waar de individuele medewerker behoefte aan heeft, is maximale tevredenheid – ook wel werkgeluk genoemd. Dragen medewerkers maximaal bij én zijn ze maximaal tevreden, dan is er sprake van engagement.
Veel millennials in groep Crashers & Burners
Het betreft – zoals het model laat zien en de cijfers aantonen – een zeer kleine groep. Groter zijn de groepen ‘zeer tevreden, onvoldoende performance’ (denk aan de ‘jonge hond’ die nog niet goed weet waar en hoe hij het beste uit zichzelf haalt) en ‘hoge performance, ontevreden’. Vooral in deze groep, door BlessingWhite de Crashers & Burners genoemd, zitten veel millennials. Burn-out wordt niet voor niks de ‘millennialziekte’ genoemd.
Tot slot is er de groep van medewerkers die ‘disengaged’ zijn – niet tevreden, niet productief. Zij hebben een negatieve invloed op zowel de werksfeer als de (team)prestaties. Al deze groepen vragen om aandacht – elke groep op een andere manier. En met ‘al deze groepen’ wordt ook de groep medewerkers die engaged is, bedoeld. Want engagement is geen status quo. Anders gezegd: het vergt continue inzet om mensen betrokken en bevlogen te houden.
Hoe hou je millennials engaged?
Maar hoe hou je millennials betrokken en bevlogen? En hoe engage je hen die dat nog niet zijn? De millennial moet vooral zelf aan de bak. Maar hij hoeft het niet alleen te doen: engagement is een gedeelde verantwoordelijkheid van leidinggevenden en individuele medewerkers. Daarbij is het aan de medewerker om:
1. zelfinzicht te vergaren: inzicht te krijgen in zijn doelen, drijfveren, hoe succes er voor hem uitziet en wat hij wil bereiken;
2. te communiceren met zijn leidinggevende – niet alleen over zijn ambities en behoeften, maar ook om helder te krijgen wat de organisatie precies van hem verwacht;
3. hier vervolgens actie op te ondernemen.
5 ‘taken’ van de leidinggevende
Voor de leidinggevende is het essentieel dat hij het belang van engagement inziet. Bij zijn rol hoort dat hij:
1. de medewerker coacht en ondersteunt in zijn dagelijks werk, persoonlijke en professionele ontwikkeling;
2. zorgt voor alignment (het op één lijn brengen) van de interesses en talenten van de medewerker en de missie, visie en purpose van de organisatie;
3. inspanningen en prestaties van medewerker(s) die bij de organisatiedoelen passen herkent en hier zijn waardering voor uitspreekt;
4. de medewerker het vertrouwen, de ruimte en de vrijheid geeft om zelf te bepalen waar, wanneer en hoe hij zijn werk doet;
5. elk individueel teamlid betrekt bij het gesprek over wat belangrijk is voor de organisatie, het team en hemzelf.
De happy millennial
De oplettende lezer herkent hierin de 5 eerder genoemde behoeften van millennials – de mensen die het niet doen voor de poen, maar op zoek zijn naar zingeving en geluk (ook wel ‘de happyholics’): persoonlijk contact, waardering en feedback, ontwikkelingsmogelijkheden, vrijheid en betekenisvol werk. Een happy millennial is een engaged millennial. En andersom. En daar is elke organisatie bij gebaat.
Door Glenn Holster(1987) verschenen in OnTopic van Insightsbenelux.com